摘要:
台灣IT產業營運模式創新策略之併購與策略聯盟 摘要 高科技資訊電子業陷入微利競爭，面臨大陸及南韓等國家之競爭與挑戰，追求效率提升所能帶來的經濟利益日漸下降。為能朝向營運模式中較高價值端延伸，發展具有價值創造能力的產業創新活動，併購與策略聯盟被認為是深具潛力的策略，有助於調整核心競爭力、提升創新研發流程、掌握關鍵技術IP、建立技術形象或是創新營運模式。本研究擬由創新策略和價值創造的角度，以個案分析方法，分析探討運用跨國併購策略，做為台灣IT產業營運模式之創新策略之經驗與所面臨的挑戰，並提出政策建議。
研究成果顯示：當前的經濟活動市場型態，已由20世紀初的製造導向、20世紀中後期的行銷導向，轉進成為一個消費者導向的市場經濟體系。企業需要重組資源及全球分工、縮短供應鏈、因應縮短中的產品生命週期，以快速回應消費者導向的市場需求。為此，企業採取併購行為，追求垂直整合、掌握無形資產，特別是品牌與技術（含智慧財產權），已成為當前第六波併購浪潮的最重要動機。不過，跨國併購是企業成長策略選擇中，難度最高、風險最大的選項之一。
對台灣IT企業而言，伴隨產業對外投資而致的併購產能設施、取得銷售通路與營運據點、取得先進關鍵技術等類型，企圖向海外展延既有的產業核心能耐。藉由併購產能設施，提升微笑曲線中段的生產製造價值；藉由併購先進國家的品牌與通路，朝向微笑曲線右端調整經營布局；以及併購先進關鍵技術，厚植微笑曲線左端的研發能量。但是，除了產能設施的併購案件較容易取得實效之外，關注微笑曲線兩端的跨國併購案件，整合成效經常不如預期。因為在技術路徑未臻成熟的科技產業情境下，由後進國家發動對先進國家的跨國併購活動，所可能遭遇的多重困難。案例中也有企業採用特殊作法降低跨國併購案的整合困難度，以確保能夠發揮原始構想的成效。
針對明基電通併購西門子手機事業部門一案，媒體報導和財務報告提及的失敗因素包括：台德雙方文化差異難以快速磨和、西門子品牌商譽與智財權等無形資產鑑價未經確實查核、德國勞工法令與工會勢力阻礙營運成本削減的計畫、德方研發人員流失與研發速度不如預期、新產品開發品質與進度不符電信業者需求而錯失市場等。本研究分析進一步指出：手機產業情境中高度複雜與變遷不居的技術和市場風險性；明基在技術能耐上的落差；併購案兩造雙方的相稱性以及競爭者的壓力等，都是明基在一年內陷入死亡之谷而起動停損機制的因素。然而，明基250億元的跨