朱敬一：《安得廣廈千萬間》 政策願景 不妨且戰且走

　　許多顧問公司、投資公司都常幫客戶做策略分析。當他們接下案子之後，往往派一組人到客戶機構，面談數十人、翻閱各種財務報表、評量該地區相關業者情況，最後開個會、寫份報告，就能做出一份「策略」建議。常見的策略分析，內容中都有類似SWOT的習題，解析客戶的強項（Ｓ）、弱點（Ｗ）、機會（Ｏ）、威脅（Ｔ），接著依循藍海策略的分析，在商品或行銷布局中標示出最理想的一個目標點令其為Ａ點。然後，顧問公司就建議要如何從現在的欠佳狀態（例如為Ｂ點），移往Ａ點。

　　顧問公司往往會說：先如此、再這般、三年後達成某個階段目標、八年後成果如何。一切的一切，似乎都在掌握之中。這些目標與步驟合稱為企業策略；公司若接受這樣的策略，就會列入管考，而後亦步亦趨地追蹤執行壓迫下屬遵循。

　　這樣的產業策略分析不能說錯，但是對於規畫發展期程相當長的產業而言，就有些不切實際。比如說，公司目前的狀態在Ｂ點，經SWO T分析要走往Ａ點，但這「走」的過程可能長達十年。在這麼長時間的過程中，環境可能改變、技術可能更動、油價可能飆漲、政黨可能輪替、地區可能有戰爭，甚至做策略規畫的顧問公司自己都可能倒店。只要任何一項變動是在預期之外或是幅度稍大，都會使得原先的策略形同作廢。這種規畫時間過長的風險，其實在現實社會中屢見不鮮。事實上時間越長，風險與不確定性都會幾何級數成長。

　　正因為如此，我從不認為高風險、長時期的所謂策略，有多少實質意義。相反的，中長期的發展往往是要在路徑中逐步調整的，事前根本沒有人能預知確切的目標細節。十幾年前，有誰能夠預見、規畫台灣的民主政治發展？今日的台灣民主架構，恐怕有許多是關鍵掌握權力者（例如李登輝）「且戰且走」的結果。二十年前，又有誰能預知台灣IC產業的發展？今日的IC業輝煌局面，可能也是幾位IC大老逐步努力的成果。

　　當然，這樣且戰且走的描述並不表示事前無事可做；相反的，如果主事者事前不做為，則絕對就只會待在原點原地踏步，十年之後也一事無成。主事者一定要做出足夠大幅度的起步改變，才能跳脫原有的欠佳狀態，才有可能邁向理想的結果。因此，問題的關鍵就是，這起步的跨越究竟方向為何、幅度如何？

　　我的看法是：要改變現狀、邁向新局的關鍵，就是要對現制做出「關鍵性的突破」。這裡所謂的關鍵，可能是機構、可能是主管、可能是法規、更可能是三者的組合。舉例而言，中研院過去十數年在研究上有長足進步，其關鍵就在於特聘研究員制度的彈性與李遠哲院長的磁吸作用，使得海內外傑出的華裔科學家都能先後加入中研院的研究行列。台灣IC產業成功的關鍵，或許就在於工研院（機構）與張忠謀（人）。有了這些早期的關鍵改變，其後續的發展就進入且戰且走、順其自然的境界，在發展路徑上必然會往理想的狀態收斂。

　　十幾二十年前沒有人知道IC產業、中研院、台灣民主會怎麼發展。但是既然當初關鍵改變已然完成，其後續就只會有小幅變動，大方向則不可能偏離軌道。在發展過程中，當然還是會面對新的挑戰與問題，但是這些問題都能由早先已進入據點的關鍵人士逐一排除。

　　總之，關鍵改變的重要性，就像是把車子引進一個不太可能回頭的單行隧道，讓車長逐步地、摸索地、甚至跌跌撞撞地往目標前進。我認為，歷史上絕大多數的成功改變，都是依循此一「且戰且走」的模式。大凡一開始就設下鉅細靡遺路徑策略的，反而有可能只是紙上談兵。

　　我不清楚以上的描述對行政當局有多少說服力，但是如果有，則政府也許就該改變其政策思惟。所謂產業策略、外交策略、能源策略、環保策略，恐怕未必是長時間的路徑規畫，未必要詳細描述中長期的願景，甚至未必需要做什麼費時費力的「管考」。對許多中長期發展方向而言，所謂策略，往往只是要找到關鍵因素與個人，跨出足夠大的第一步。

資料來源：中國時報 A12/時論廣場 2008/09/03
作者：中華經濟研究院董事長朱敬一